Předpokládám, že tato situace vám není neznámá: existuje idea, častokrát vaše, o které si myslíte, že je úplně skvělá. Když se ji ale pokusíte představit ostatním, neakceptují ji. Vlastně, čím více se snažíte, tím většího odmítnutí se vám dostává. V této stati, která vychází především z myšlenek publikovaných v knize The Human Element autorů L. Nordgrena a D. Schontala, se pokusíme nastínit možné odpovědi, jaké jsou důvody odmítnutí, a to i v případech, kdy se jedná o skutečnou myšlenkovou perlu.

Pohon a tření

Zdůvodnění vychází z analogie. Aby se letadlo nebo třeba i vystřelený náboj daly do pohybu, potřebují energii získanou z paliva či střelného prachu. Čím větší je rychlost, tím větší je třecí síla brzdící pohyb. Tuto sílu je možné zmenšit, např. úpravou tvaru pohybujícího se předmětu.

U myšlenek či inovací jsou pohonem buď pozitivní důvody, tj. to, co chceme získat, vylepšit, zlevnit, atp., ale i negativní, tj. to, čeho se chceme naopak zbavit. V rámci inovačního procesu je pozornost upřena tímto směrem. Co už ale bývá méně časté, je úvaha nad důvody, které budou působit proti tomu, aby se návrh prosadil. Autoři jmenují čtyři kategorie těchto možných důvodů: setrvačnost, úsilí, emoce (přesvědčení) a odpor.

Přestože hlavním tématem budou příčiny působící proti inovacím, stojí za to se na chvíli zastavit i u příčin pohánějících inovace vpřed, protože bez nich skoro k žádnému posunu dojít nemůže. Tím „skoro“ jsou míněny příčiny vyvolané či importované z prostředí (např. mimořádné zisky bank v loňském kalendářním roce) a dále pak víceméně náhodná zlepšení, ke kterým dojde tak nějak samo.

Cílených příčin pohonu je celá řada. U těch pozitivních je možné uvést seznam, jehož všechny položky v angličtině začínají na P: produkt (jeho vlastnosti a přínosy), místo, cena, promotion, obal, pozicování (co odlišuje nápad od ostatních možností), lidé. Negativní příčiny jsou zpravidla orientované na budoucnost jako je prevence rizika či ztráty, netrpělivost, či obava z důsledků nekonání. Všechny tyto příčiny mají svoje limity, v rámci kterých mohou ještě přinést zlepšení. Jejich další nevýhodou je to, že jsou zpravidla také poměrně nákladné.

Setrvačnost

Setrvačnost není nic překvapujícího. Jakmile víte, co máte hledat, není těžké ji najít. Vzpomínám si, jak mi kolega líčil marnou snahu o technologickou modernizaci v týmu tvořeném kolegy, kterým zbýval rok-dva do důchodu.

Ve skutečnosti ale silnou tendenci k setrvačnosti máme každý, snad s výjimkou malých dětí. Robert Zajonc, polsko-americký psycholog, zformuloval na základě svých experimentů tzv. pouhý expoziční efekt. Jeho podstatou je to, že se záliba v určitém předmětu či osobě (i myšlence) zvyšuje, čím více se mu vystavujeme. To vysvětluje význam reklamy pro akceptaci produktů.

Problémem setrvačnosti je ale to, že vede k nečinnosti. Dokonce i tam, kde jsou lidé svolni ke změně, omezuje setrvačnost okruh možností, které jsou ochotni akceptovat. Nejlepším řešením by byla schopnost a ochota se odnaučovat či přeučovat, ale to je velice obtížné a náš vzdělávací systém k tomu příliš nepřispívá. Jak však říkal Alvin Toffler: „Negramotnými 21. století nebudou ti, kdo neumí číst a psát, ale ti, kdo se neumí učit, odnaučit a přeučit.“

Se setrvačností však lze účinně bojovat i pomocí jednoduchých technik, jejichž záměrem je buď aklimatizace nebo relativizace nové myšlenky. Znamená to již zmíněné časté opakování, připodobnění k již známému, užití analogií, využití osob, které obecenstvo zná a kterým důvěřuje, nebo začít v malém (“salámová metoda“). Relativizací je pak míněna nabídka z více možností, včetně absurdních či referenčních hodnot – např. bude-li v kině stát malý popcorn 60, střední 90 a velký 100, bude řada diváků intuitivně volit nejdražší variantu.

Úsilí

Úsilí je další poměrně evidentní kategorií. Co může být někdy obtížné, je však pochopení, jaké činnosti a z jakých důvodů jsou vnímány jako překážka. Z příkladů uváděných autory zmíním dva. Ten první je z Keni, kde se humanitární organizace snažila zajistit obyvatelům přístup k čistší pitné vodě distribucí tablet očišťující vodu chemickou cestou. Přestože bylo vše plně hrazené, systém využívalo jen asi 14% obyvatel. Překážkou se ukázalo, že po aplikaci tablet bylo nutné čekat 25 minut, než proběhne proces čištění. Řešením bylo přesunout látku ke studnám, kde ji bylo možné získat z dávkovačů a onen problémový časový interval byl buď úplně, či z velké části stráven na cestě do domovů. Výsledkem byla akceptace kolem 60%. Druhým příkladem je pak firma specializující se na prodej zákazníkem navržených sofa. Firma zjistila, že přestože jsou zákazníci ochotni věnovat hodiny na design svého sofa, ke koupi nakonec příliš často nedochází. Firma zkoušela všechny tradiční metody (cenu, materiál, konzervativní i revoluční design, atd.), až nakonec zjistila, že hlavní překážkou je – staré sofa, které stojí doma u zákazníků a se kterým si nevědí rady. Jakmile firma přidala možnost odvozu starého nábytku, její prodeje raketově stouply.

Na rozdíl od setrvačnosti je s úsilím ten problém, že nějaké úsilí je pro realizaci nové myšlenky třeba vždy. Toto úsilí má minimálně dvě složky: první je spojena s energií, kterou je potřeba vynaložit, druhá pak s nejasnostmi, co je vlastně potřeba udělat. To zrcadlově definuje techniky, jak s překážkou úsilí bojovat. Nejasnost je možné minimalizovat tím, že se lidem ukáže, co se po nich chce a za jakých podmínek je třeba provést jakou činnost. Ekonomiku vynaloženého úsilí je pak možné vylepšit odstraněním všech nadbytečných úkonů. To je možné zejména u opakovaných činností, které není potřeba příliš měnit. Stejně dobře ale funguje naopak ztížení chybných či nežádoucích cest. Proto řada freemium nabídek vyžaduje registraci platební karty, i když po určité časové období je služba skutečně zdarma, protože pro zabránění přechodu na placenou službu je třeba aktivně službu odhlásit.

Emoce (přesvědčení)

Pokud u předchozích dvou kategorií platí, že je možné je s trochou štěstí či úsilí poměrně dobře pochopit, zde platí přesný opak. Toto jsou důvody, které stojí za platností rčení, že sytý hladovému nevěří. Autoři uvádí jeden zajímavý příklad, jehož hrdinou je další zajímavá postava, Ernest Dichter. Dichter měl za úkol analyzovat, proč nejsou u zákazníků úspěšné práškové směsi na dorty, přestože jsou objektivně levnější, rychlejší a v mnoha případech i chuťově lepší, než výrobky, které zákazníci tvořili sami. Z Dichterovy analýzy vyplynulo, že pečení dortů (zpravidla u příležitosti nějakého výročí) má silný emoční náboj a při použití směsi mají tvůrci pocit, že se „nestarají dost“. Dostačujícím řešením se ukázalo odebrání sušených vajec ze směsi, resp. požadavek, aby do směsi tvůrci přidali vejce sami.

Metody boje s emočními překážkami míří proto mnohem hlouběji. Jedním ze způsobů je zaměření na pochopení příčiny – např. pomocí metody 5x proč. Podobným principem jsou „joby“, na jejichž plnění si zákazníci produkty ve skutečnosti kupují. Autorem tohoto konceptu je Bob Moesta a koncept byl zpopularizovován za účasti Claytona Christensena v knize Competing Against Luck, ve které je demonstrován na příkladu mléčného koktejlu. Pokud bychom se zaměřili třeba na bankovní hypotéky, „jobem“ by bylo buď zajištění bydlení, nebo investice.

Jinou metodou je „stát se etnografem“, tj. vyjít ven za zákazníky a pokusit se pochopit, jak produkt používají, jaké s ním mají potíže, i v čem jej začali používat jinak. Vzpomínám si na příklad Zdeňka Svěráka, který si všiml, že v jedné dětské písničce, pro kterou napsal text, děti často zpívají něco jiného. Jeho závěr byl ten, že to tak měl napsat sám. Ještě extrémnějším postupem je „najmout si své zákazníky“. V knize je zmíněn příklad, kdy si firma najala 90-letou paní, aby jim pomohla odstranit překážky, které by mohly starší lidé mít s nabízenými produkty. Jiným příkladem je firma nabízející služby pro zákazníky s diabetes, která najímá řadu zaměstnanců s touto nemocí. Sice, jak tvrdí, mají vysoké náklady na nemocenskou, za to však získali nesrovnatelnou kvalitu služeb, která začíná u takových detailů, že nepoužívají termín „diabetik“, protože sami vědí, že se jim nelíbí být takto označován.

Odpor

Odpor je v lecčems podobný setrvačnosti, ovšem zatímco setrvačnost bojuje s obsahem myšlenky, odpor vzniká především z metody provedení. Nikdo nemá rád, je-li měněn, zejména jde-li podstata změny proti jeho přesvědčení.

Metody boje proti odporu se proto zaměřují na získání spolupráce či souhlasu, resp. na větším osobním zapojení zúčastněných. Příklad uváděný autory je z prostředí léčby závislých a začíná ohodnocením, kde na škále 1 – 10, kdy 10 znamená úplná podpora rozhodnutí zbavit se závislosti a 1 naprosto nulová víra ve smysl střízlivosti, se dotyčný vidí. Téměř nikdo neoznačí 1, čemuž následuje otázka: proč to není 1? Tyto důvody, je-li s nimi schopen přijít, nejsou důvody zvenčí. Jiným příkladem jsou tzv. závazkové karty, které používal ve své praxi trenér teenagerského týmu amerického fotbalu Bob Ladouceur. Jejich podstatou je, že si každý týden stanoví každý hráč 3 cíle (vylepšení fyzické kondice, techniky a vylepšení ve hře). Tyto cíle si slíbí hráči navzájem, každý týden se dvojice vymění a na konci týdne se splnění cílů zhodnotí, což může ovlivnit cíle na další období. V období 1982 – 2012 se tým pod jeho vedením pouze třikrát nestal šampiónem své soutěže.

Všechny tyto techniky, nalezení vlastních motivačních faktorů, co-design, veřejné (dobrovolné) závazky, otázky místo příkazů, vycházejí z respektu k osobní autonomii a musí být autentické – jinak mohou napáchat více škody než užitku.

Skutečný případ

Po dlouhé roky představoval vývoz ropy jeden z hlavním příjmů Dubaje. Ještě v roce 1990 se jednalo o 24% HDP. Jak z důvodů vyčerpání zdrojů, tak z důvodů změn na světových trzích bylo třeba tuto strategii přehodnotit a podívat se po jiných zdrojích příjmu. V roce 2020 činily prodeje ropy už jen necelé jedno procento HDP.

Dubajští vedoucí představitelé se rozhodli založit budoucí prosperitu na start-upech. V roce 2016 byl založena Nadace Dubajské budoucnosti (DFF). Její rolí bylo však nejen přitáhnout do Dubaje podnikatelství a inovace, vláda chtěla, aby inovace přišly zevnitř. Mladí občané Emirátů dostali šanci získat masivní podporu do začátku, která představovala kanceláře v nových budovách, počáteční kapitál i přístup k seniorním poradcům připravených pomoci, vláda také spustila řadu reklamních kampaní na propagaci tohoto programu. Přesto do roku 2018 zůstal zájem o program daleko za očekáváními.

Tehdy provedlo DFF rozsáhlou studii, ze které vyplynuly překážky uvedené výše. V reakci provedla vláda několik opatření:

• Volné zóny: v areálech univerzity vznikly volné zóny, ve kterých bylo možné založit firmu během několika dnů a za výrazně nižší náklady.
• Granty pro start-upy: prvopodnikatelé mohli získat až sto tisíc dirhamů (přes 500 tisíc korun), což jim umožnilo nebýt závislými na finanční podpoře rodičů.
• Cestovní mapa: byla vytvořena sedmibodová cestovní mapa popisující průběh vzniku podniku, od původní myšlenky po založení, jejímž účelem bylo odstranit nejasnosti spojené s administrativou.
• Překonání strachu ze selhání: asi největším oříškem bylo překonání emočního bloku způsobeného strachem ze selhání, které v minulosti bylo vnímáno jako skvrna hanby. První krok učinila vláda, která zařadila program studentských start-upů na seznam 9 strategických aktivit pro zajištění prosperity země. Skutečný průlom znamenalo až nasazení špičkové technologie – dopisu. Každý z rodičů studentů účastnících se programu dostal děkovný dopis, osobně podepsaný Jeho Výsostí šejkem Mohammadem bin Rášid Ál Maktúmem, emírem Dubaje, ve kterém vyjadřuje svoje ocenění úsilí vynaloženém účastníky programu.

Do roku 2020 takto vzniklo 308 nových iniciativ. Sedm z nich pak přerostlo v plně fungující firmy, když jejich zakladatelé dokončili studia. V roce 2019 se Dubaj umístila na 11. místě v žebříčku zemí, ve kterých se snadno podniká, sestavovaným Světovou bankou (jednalo se o posun o 20 pozic). Co je však možná nejdůležitější, dnes už je kariéra podnikatele vnímána na dubajských univerzitách jako jedna z nejprestižnějších.