Bez rodinných firem by to v českém hospodářství hodně skřípalo. Podle údajů Asociace středních a malých podniků vytvářejí nejvíce pracovních míst v soukromém sektoru. Zvláště v zemědělství jsou nejobvyklejším podnikatelským modelem a mnohde „zachraňují“ obce před vylidňováním, protože jsou pro tamější obyvatele jediným zaměstnavatelem široko daleko.
Ale jiné je pro firmu pracovat a odcházet s čistou hlavou domů a jiné takový podnik vést. Mnozí živnostníci, kteří začali své podnikání rozvíjet už po revoluci a udělali z něj za pětadvacet třicet let slušně prosperující značku, by jej rádi předali do těch správných rukou. Obavy z předání rodinného stříbra mají nejen majitelé, ale i jejich nástupci. Přechod ze zakladatele firmy na jeho děti podle poradenské společnosti Deloitte zdárně přečká pouze každé třetí rodinné podnikání.
Nástupci, nejčastěji děti podnikajících rodičů, si k rodinné firmě vytvářejí vztah už odmalička. O tom, jak je tento vztah složitý a hlavně pro každou firmu originální, vypovídá i letošní průzkum společnosti Ipsos, která anonymně vyzpovídala osm novopečených či budoucích majitelů rodinných podniků.
„Firma byla tátovo čtvrté dítě. Neměly jsme ji rády, protože tam táta trávil veškerý volný čas,“ říká jedna z nástupkyň v otcově podniku.
Když předává táta dětem
Někomu to může připadat jako výhra. Už od dětských let se „motá“ kolem podnikání rodičů, které mu za ta léta přejde do krve, ať chce nebo nechce. Na studiích pak exceluje před spolužáky, kteří se do oboru teprve dostávají. Jenomže tím také hladká cesta do vedení rodinného podniku většinou končí.
Jako nejrizikovější vyhodnotili průzkumníci vstup potomka do vedení podniku v momentě, kdy nejsou jasně vymezené role a zodpovědnosti. „Vedení firmy je na švagrovi. Rozhoduje o všem. Z mého pohledu málo vysvětluje a málo to s námi konzultuje,“ vypovídá v průzkumu jeden z potomků.
Dalším střetem bývají situace, kdy i po předání podniku bývalý majitel nadále do rozhodování aktivně vstupuje. „Bylo období, kdy to chvíli vypadalo, že firmu vedu já, chvíli táta. Udělal jsem rozhodnutí, ale on ho předělal. Bylo to neúnosné a trvalo to asi rok, než jsme si nastavili mantinely,“ vzpomíná na začátky jeden z nových majitelů.
Radu, jak z těchto střetů vymanévrovat, má jeden ze zpovídaných: „Musíte být trochu ohebný, nemůžete být tvrdohlavý a příliš svérázný.“ Ne všude je ale situace až tak vyhrocená, přesto je pro rodinný podnik příznačné, že původní majitel si v něm jisté slovo ponechává až do vysokého věku. A to v dobrém. „S tátou máme výborný vztah. Nejvíce mi pomáhal tím, že podporoval moje rozhodnutí a nechával mi volnost,“ řekl průzkumníkům jeden z respondentů.
Čtěte také |
Před několika lety převzal oděvní značku Koutný od svých rodičů i Pavel Koutný junior. „Předávání je přirozeným vývojem. Pokud se na to člověk nezaměří s předstihem, dopadne to jako s nějakou zakázkou, na kterou se firma nepřipraví. Takže špatně. Předávání musí být vnímáno jako běžný pracovní úkol, který musí mít vlastní prostor na přípravu a řešení,“ myslí si ředitel společnosti.
Vedení podniku už je na něm a jeho sestře, která zodpovídá za pánskou konfekci. Rodiče ale ve firmě stále pracují, i když už jsou v důchodovém věku. „Maminka postupně předává ekonomický úsek a tatínek má na starost rozsáhlé stavby, kterými společnost nyní prochází. Stejně tak si ponechává na řešení některé uniformní zakázky, které ho baví,“ říká Koutný junior.
Přišli, viděli, změnili
Polovina majitelů firem oslovených v průzkumu Asociace malých a středních podniků uvedla, že ve firmě jejich děti pracují a třetina z nich se do podniku zapojila brzy po osmnáctých narozeninách.
Čtěte také |
„Prošli jsme si oba prakticky všechny výrobní pozice. Pokud chce někdo něco řídit, musí vědět, o čem to je, bez znalosti výroby a dalších procesů to prostě neuřídíte,“ říká Libor Hobža, který spolu se svým bratrem Petrem vyrábí Strážnické a Moravské brambůrky. Oba bratři jsou přitom vystudovaní ekonomové, museli se naučit od strojařiny přes technologii výroby všechno, co s firmou souvisí.
Nástupci v rodinných podnicích také tazatelům prozradili, že mají s podniky mnoho plánů: dostat firmu do povědomí zákazníků, zkvalitnit služby, prosadit se v zahraničí, vychovat si nové zaměstnance a podobně. A právě nové záměry s podnikem jsou další třecí plochou mezi původními a budoucími majiteli.
„Ze začátku jsem nekladl žádný odpor, ale dnes mám na firmu jiný pohled. Svět se mění a vyvíjí a my na to musíme odpovídat. Otec musel ustoupit a začít mi důvěřovat a já jeho důvěru nezklamu,“ prozradil v průzkumu jeden z potomků.
Někdy se děti do otcovy firmy doslova natlačily, aniž by je o to rodiče nijak žádali, jinde se ocitly ve vedení jen shodou náhod. „Otec se rozstonal a já musela ze dne na den přijet ze zahraničí a začít se o firmu starat,“ prohlásila jedna z nových majitelek.
Předat rodinný podnik – legendární železářství na Masarykově ulici v Brně – se nepodařilo například Jaroslavu Cimrmanovi, který tak svůj obchod s domácími potřebami na konci léta zavírá. „Příčin, proč zavíráme, je sto. Hlavním z nich je můj věk, dalším rodinná situace. Na podnik nikomu už nezbývá tolik času,“ řekl před časem MF DNES majitel.
Jak se stříbro prodává
Předávání rodinné firmy je postupné a obvykle trvá několik let. Téměř všichni dotázaní majitelé rodinného podnikání souhlasí s tím, že i přes obtížné kroky je třeba firmu předat ještě za života a předání formou závětí není dobrá varianta.
Tam, kde děti nechtějí nebo nemohou podnik převzít, se firma obvykle prodá. Z průzkumu Asociace malých a středních podniků vyplynulo, že z 505 dotázaných respondentů byla ochotna více než polovina za výhodných podmínek rodinnou firmu prodat.
„Má-li být prodej úspěšný, je dobré s jeho přípravou začít v předstihu. Firma musí být transparentní, mít atraktivní business plán a nesmí být bezprostředně závislá na stávajících vlastnících. Rodinné firmy často velmi přirozeně a správně fungují na neformálních vztazích. To však mnohdy nemusí být pro investora přijatelné,“ říká Jan Procházka z advokátní kanceláře Dentons.
U přechodu firmy ze zakladatele na potomky, ale i u jejího prodeje je podle něj důležité zajistit kontinuitu vztahů s dlouholetými obchodními partnery, které budoval stávající vlastník po řadu let. „Je-li potomků více, může být poměrně citlivá otázka, jaké má být rozdělení podílů a kompetencí ve firmě, případně kdo z nich firmu převezme,“ poukazuje Procházka.
Svůj podnik by jednou rád předal i Libor Hobža. „Máme zatím malé děti, ale pomalu je s firmou seznamujeme. Snažíme se u nich probudit zájem o rodinné podnikání. Uvidíme, jestli budou pokračovat, nebo se vydají svojí cestou,“ přemítá. Předání firmy se nebojí.
„Ale já se nijak zvlášť netěším, až půjdu do důchodu,“ směje se Libor Hobža.
