Chci vyvolat reakci, říká Klára Escobar, ředitelka HR v Moneta Bank

S Klárou Escobar jsme se sešli začátkem léta. Všem už z první vlny pandemie trochu odlehlo, ale firmy měly za sebou rozsáhlé úpravy pracovních procesů, a protože chyběly plány na podobnou situaci, instituce byly nucené alespoň zčásti improvizovat. Cílem bylo ochránit zaměstanance, ale udržet provoz v chodu. Klára tehdy v Monetě působila jen od začátku roku, takže březnová národní karanténa byla pro oddělení HR zkouška ohněm. Banka navíc rozjela několik jiných zajímavých projektů, mezi nimi i Mon Fair, komisi pro diverzitu, inkluzi a genderovou vyváženost, kterou ustavilo vedení Finanční skupiny MONETA. Cílem komise, která je zároveň poradním orgánem představenstva společnosti, je dohlížet na shodné odměňování mužů a žen pracujících na stejných pozicích, diverzitu mezi zaměstnanci nebo na inkluzi hendikepovaných.

Na první dny karantény si všichni pamatujeme. Jak se s tím nárazem srovnala banka se třemi tisícovkami zaměstnanců?

Nejdřív byla situace hektická a zároveň nepřehledná, museli jsme reagovat velmi operativně. Byl to adrenalin a chvílemi i čistá improvizace. Nakonec jsem vytáhla ze sklepa šicí stroj a šila i roušky. Šli jsme všichni na hranice vlastních schopností, ale udržovalo nás to ve spojení.

Co bylo největším úkolem pro HR? Aby lidé zůstali v klidu?

Úkolem bylo především stabilizovat situaci. Prakticky všechny zaměstnance obou centrál jsme poslali domů a řešili jsme provoz poboček. Zvažovali jsme, co s ohroženými skupinami, těhotnými, rodiči malých dětí, museli jsme jednat rychle. Zdraví zaměstnanců v tu chvíli dostalo absolutní přednost.

A vy? Byla jste během karantény doma?

To jsem si nemohla dovolit. S několika lidmi jsme zůstali v práci, každý ve své kanceláři. Když už to na nás doléhalo příliš, dohodli jsme se, že každou hodinu se na chvíli setkáme a pozdravíme se. Pouštěli jsme si hudbu, já jsem tady dokonce tančila… Bylo potřeba ukázat lidem, že navzdory riziku lze nějakou formou chodit do práce. Také nám to umožňovalo rychleji reagovat na změny. Nedokážu si představit, že bych vše koordinovala na dálku.

Správná komunikace v tomhle případě musela být tak trochu tanec mezi vejci…

Stáli jsme před rozhodnutím, zda v rámci firmy zveřejnit jména kolegů, kteří onemocněli koronavirem. Obávali jsme se stigmatizace. Nakonec se nám tyto lidi podařilo přesvědčit, aby se o svůj příběh podělili. Bylo to správné rozhodnutí, zaměstnanci pochopili, že se pozitivně testovaní nechovali nezodpovědně, že se to mohlo – a může – stát každému. Chtěli jsme, aby lidé chápali, že solidarita je zásadní. Transparentnost a férovost se nám osvědčily.

Home office byl ještě nedávno pro hodně firem benefitem, který neposkytovaly nijak štědře. Změnilo se něco?

I u nás panovala nedůvěra, teď ale víme, že to funguje. Ověřili jsme si na vlastní kůži i to, že práce z domova má své nevýhody. Hůř se dodržují přestávky v práci, obzvlášť v takto nestandardní situaci. Nebylo výjimkou, že jsme něco řešili třeba v osm hodin večer. Později jsem slýchala: „Nikdy v životě jsem nepracoval tolik jako doma!“ Bylo to poučné pro všechny – kapitáni zjistili, že loď jede dál, i když na námořníky nevidí, a ti si zase ověřili, že na dno svých sil si sáhli všichni, bez ohledu na to, jestli jsou v podpalubí, nebo na palubě.

Zvykli si lidé po návratu rychle?

Ještě pořád se nacházíme v systému rotací, polovina zaměstnanců centrály naší banky se střídá vždy po týdnu. K normálu jsme se nevrátili a myslím, že ani nevrátíme. A nejsou to jen procesy, co se změnilo. Zdá se mi, že před krizí jsme byli trochu „rozjedení“, v krizi jsme si uvědomili existenci pravých hodnot. Dobře to bylo vidět v médiích, kde firmy namísto svých hard-sellových kampaní připomínaly „Jsme tu s vámi“ nebo „Společně to zvládneme“.

Co bude první věc, na kterou se nyní zaměříte? Pokud na podzim nepřijde druhá vlna…

Bez covidu už nebudeme. Musíme si na něj jednoduše zvyknout. Velká část energie půjde do ochrany zdraví našich lidí a zajištění toho, aby případné riziko bylo akceptovatelné. Čas bude snad i na projekty, se kterými jsem do banky přišla. Dnes shodou okolností spouštíme jednu z klíčových akti­vit v MON FAIR – nominace do mentoringového programu v rámci podpory genderové diverzity a komunity LGBT.

Co si od něj slibujete?

Chci vyvolat reakci a dialog. Není to tak, že by muži měli smůlu, mohou se do tohoto programu zapojit a podpořit diskusi na téma diverzity a inkluze. Mohli by se stát „ostrůvky pozitivní deviace“. Potřebujeme rozdmýchat dialog o těchto tématech v celé společnosti. Jsou to právě akce a reakce, třeba i negativní, co nás posouvá kupředu. Jakmile o těch věcech mluvíte, zhmotníte je.

Odkud vzešla myšlenka spojit síly s dalšími dvěma ženami ve vyšším vedení a vytvořit komisi s názvem MON FAIR?

Začaly jsme tím, co se nám zdálo nejjednodušší a k čemu jsme měly nejblíž. Diverzita, a to hlavně ve vedení, je na stole už pár let. Z pozice ženy je mi toto téma přirozeně blízké, pro firmu má ale zapojení do takových projektů i jiné výhody. Je strategické jít s celosvětovým trendem. Jedním z ukazatelů hodnocení na burze kotovaných společností je jejich přístup k genderové vyrovnanosti a inkluzi. A dobré hodnocení je pak reálnou konkurenční výhodou.

Motivace tedy přišla zvenčí?

Takhle bych to neřekla. Nemáme žádnou mateřskou společnost, všechny nápady přicházejí od nás a realizujeme je především proto, že jim věříme. Zpětná vazba od akcionářů je jen další potvrzení toho, že je to dobrý krok.

Přišla nějaká reakce od zaměstnanců a zaměstnankyň?

Ohlas je velmi pozitivní a máme mnoho zájemců o zmiňovaný mentoringový program. Mile nás to překvapilo, protože tuto poptávku jsme původně tolik necítili. Nakonec se ukázalo, že je potřeba téma diverzity nejen pojmenovat, ale ukázat možnosti. Snažíme se vymýšlet takové kroky, které jsou realizovatelné a smysluplné, aby to nebyly jen prázdné sliby.

Kde jste začaly?

Je to určitě počet žen ve vedení. Když se podíváte na vedení Monety, tak tam ženu nenajdete, až na jednu čestnou výjimku v dozorčí radě. Snažíme se to vyrovnávat v představenstvu nově akvírovaných společností Stavební spořitelny a Hypoteční banky, tam jsou nyní dvě ženy. Nemáme nasta­vené žádné kvóty, neřekli jsme si, že musíme mít poměr striktně padesát na padesát, ale víme, že počet žen ve vedoucích a top manažerských pozicích musíme zvyšovat. Druhá oblast je odměňování. Máme zadanou analýzu všech svých prodejních pozic, abychom si potvrdili, že mezi odměňováním žen a mužů nejsou žádné rozdíly.

Poměrně velký problém, který je u kořene rozdílů v odmě­ňování, je dlouhé přerušení kariéry kvůli mateřství.

Snažíme se tomu různými způsoby předcházet. S matkami na rodičovské jsme v kontaktu, hledáme cesty, jak by se mohly co nejlépe vracet. Nemáme problém nabídnout jim zkrácené úvazky. Vím, že právě ty jsou pro hodně žen na mateřské zásadní. V jednom svém týmu mám aktuálně tři matky, které se různě doplňují v náplni práce nebo pracovní doby, z kanceláře i z domova. A situace kolem pande­mie nám ukázala, že takový systém ocení nejen matky na rodičovské dovolené.

Chodí u vás na rodičovskou i muži?

Minimálně. Jsou to jednotky případů, loni konkrétně dva. Při třech tisících zaměstnanců je to opravdu zanedbatelné procento. Co se naopak využívá už běžně, je sedmidenní otcovská dovolená, kterou zákon umožňuje od roku 2018. Abychom o zaměstnankyně nepřicházeli nadlouho, snažíme se podporovat jejich brzké návraty, po roce nebo už po šesti měsících.

Je podle vás rodičovská dovolená i pro muže dobrou volbou?

V jednotlivých týmech vždy působí zástupce HR, který se zabývá právě takovými otázkami. Tito lidé pomáhají řešit i soukromé praktické věci, například jak si požádat o peněžitou pomoc v mateřství nebo o rodičovský příspěvek. Věřím, že se to časem začne měnit samo. Možná, že když se tady potkáme za rok, nebudou už na rodičovské jen dva muži. Je to ale individuální věc, těžko ji nějakými nástroji změníte. Spíš se snažíme, aby se naši zaměstnanci cítili natolik bezpečně, že sami přijdou a toto téma otevřou.